Финансы онлайн. Финансовый справочник. Управление финансами.

БАНКРОТСТВО

Реинжиниринг: общие вопросы


Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов. Соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг необходим в случаях, когда есть потребность в очень существенных улучшениях, что столь характерно для сегодняшнего состояния промышленности России. Однако реинжиниринг применяется не только при банкротстве или ином кризисном состоянии предприятия но и в иных случаях. Он  применяется в трех основных ситуациях.


Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукции предприятия и т.п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей - машиностроительной, текстильной, аграрной. Ситуация кризиса усугубляется такими фактами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис и низкий уровень финансового управления и т.д.


Во-вторых, в условиях, когда текущее положение организации может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Организация сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций. Здесь фирма реагирует на негативные изменения обстановки, пока они еще не приобрели фатального для нее характера.


В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Поэтому реинжиниринг - средство выживания рыночных агентов в современных условиях.


Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель фирмы».


Модель - это образ, условный или мысленный, какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана и т.п. В любом случае модель - это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. В качестве составляющих модели бизнеса обычно используют такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.


Определяя особенности использования потенциала реинжиниринга применительно к практике внешнего управления несостоятельным предприятиям можно отметить, что, реализуя возможности реинжиниринга, внешний управляющий призван точно определить ключевые вопросы функционирования предприятия. Анализируя фундаментальные проблемы, управляющий объективно вынужден в условиях несостоятельного предприятия коренным образом пересматривать ранее сложившуюся практику бизнеса, которая и привела предприятие «к разбитому корыту», и опираться не столько на прежний опыт, сколько на совершенно, новые подходы и инновационные решения. Реинжиниринг помогает выявить, чем компания призвана заниматься, и каким образом она может это делать.  


Радикальное перепроектирование бизнес-процессов означает отказ от всего устаревшего, это - создание нового бизнеса.


Реинжиниринг - это не путь эволюционных изменений, а действия революционного характера, у которых нет другой цели кроме самых существенных преобразований, обеспечивающих качественное обновление бизнеса, т.е. обеспечивающее не просто улучшение состояния дел, а фундаментальный результат, материализующийся в финансовом благополучии предприятия. Для предприятий, которые оказались на грани банкротства, не остается другого выбора, кроме реинжиниринга всего бизнеса.


Управляющие, как правило, не ориентированы на процессы. Они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но не на процессах. Бизнес-процесс - совокупность разных видов рыночной деятельности, когда за счет использования одного или нескольких ресурсов создается продукт, представляющий интерес для потребителя. Ориентация мышления управляющих с задач на процессы ведет к радикальным переменам в менеджменте. Итак, применительно к несостоятельным предприятиям реинжиниринг - это звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь.  


Сущностью внешнего управления является коренное преобразование бизнеса, т.е. его реинжиниринг. Поэтому его механизм следует проанализировать подробно. Последовательность действий внешнего управляющего и его команды можно представить следующей схемой. При принятии эффективных мер по реинжинирингу производства на несостоятельном предприятии важно иметь в виду, что среди выпускаемых товаров (или оказываемых услуг) каждый из них находится в разной фазе своего жизненного цикла и, следовательно, имеет неравноценный жизненный потенциал. Ориентация внешнего управляющего на поддержку производства продукта, у которого в рамках его жизненного цикла еще все впереди, дает ему дополнительные шансы. В противном случае придется внедрять в производство совершенно новые изделия, на что понадобится немало времени и средств.


Охарактеризуем основные этапы реинжиниринга:


1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения выживания и будущего развития) образ предприятия. Формирование деятельности несостоятельного предприятия будущего образа происходит в рамках разработки стратегии организации, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что выявлены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.    


2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап можно назвать ретроспективным или обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальный анализ основных бизнес операций предприятия, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты изучения организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.


3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса целесообразны следующие действия:


перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;


определяются новые функции персонала. Перерабатываются положения о подразделениях, должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;


создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринг;


определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, чтобы одновременно в разных местах она однозначно интерпретировалась;


в последующем осуществляется тестирование новой модели;


ее предварительное применение в ограниченном масштабе.


4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность предприятия. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии деловой обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.


Успех реинжиниринга, как убеждают данные практики, во многом предопределяется четкой регламентацией роли каждого участника. Охарактеризуем участников реинжиниринговой деятельности и их функции. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга - внешний управляющий, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта ре-инжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма. и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.


Второй участник - управляющий орган (комитет), состоящий из членов высшего руководства предприятия - внешнего управляющего, менеджеров процессов. Осуществляет этот орган функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, состыковки интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. При отсутствия комитета его функции выполняет внешний управляющий.  


Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника внешнего управляющего. Функции, им выполняемые, - разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация руководителей процессов, помощь в организации рабочих команд.


Менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответствен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве обычно выступают функциональные менеджеры (директор по производству, технический директор и др.). Менеджер формирует команду для перестройки конкретного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является руководителем реинжиниринга данного процесса.


Рабочая команда реинжиниринга - Группа работников предприятия (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу до реинжинирингу данного процесса.


Ключевой момент в реинжиниринге - формирование управленческой команды. В России опыт формирования и эффективного функционирования управленческих команд на предприятиях и в организациях пока очень скромен. Особенно это относится к сфере внешнего управления несостоятельными предприятиями. А это представляет огромный резерв, для реализации которого не нужно крупных вложении. Остановимся поэтому на богатейшем опыте в данной области, накопленном за рубежом.


Еще задолго до появления в современном менеджменте тенденции к управлению посредством создания специальной управленческой команды («командному» стилю управления) в рыночной практике группы менеджеров, руководившие организациями, называли управленческими командами. Эти группы могли именоваться комитетами или советами, однако использование термина «команда» подчеркивало, что для успеха организации менеджеры должны работать вместе для достижения общих целей.


Создание дружного коллектива, стремящегося к достижению общей цели, чрезвычайно важно для любой организации. О командном управлении в настоящее время очень много говорят, но лишь небольшое число организаций могут с уверенностью сказать, что создание управленческой команды им удалось.


Обычно управленческой командой теперь называют группу менеджеров одного организационного уровня, являющуюся частью формальной организационной структуры. Хотя все управленческие команды различны, они обладают рядом характерных свойств. Так, несмотря на то, что члены команды возглавляют различные структурные единицы, все они подотчетны единому руководителю, который является формальным лидером команды.


Все члены команды стремятся к выполнению определенных задач, поставленных перед каждой из структурных единиц, организовывая работу своих сотрудников. Менеджеры регулярно про   водят совещания между собой для обмена информацией и решения вопросов, лежащих в области их компетентности для выработки и осуществления общей стратегии организации.


В зависимости от размера компании количество управленческих команд может быть различно.


Небольшая фирма может иметь одну команду, в то время как крупная корпорация способна иметь несколько команд на каждой из ступеней своей иерархической лестницы. Хотя все они важны, основной «костяк» организации составляет управленческая команда высшего звена управления компании, поскольку именно менеджеры высшего звена задают стиль и темп работы организации, воздействуют на создание корпоративной культуры. От качества и методов управления, применяемых именно этой командой, зависит работа всей организации как единого целого.


Если лидер команды не имеет над собой руководителя, работающего в этой же организации, значит, данная команда является управленческой командой высшего звена управления. За рубежом такую управленческую команду называют executive team (исполнительная команда). Лидер этой команды является непосредственным руководителем организации, и именно его задачей является создание такого коллектива, который смог бы управлять компанией с наибольшей эффективностью. Руководители, которым удается сформировать команду профессионалов, достигают высоких результатов и приносят огромную пользу своей компании.


Но даже самая лучшая команда профессионалов не в состоянии достигнуть высоких результатов в своей работе, если у нее нет точных, конкретных целей. Поэтому одним из основных приемов эффективного управления является стратегическое планирование, то есть определение стратегических целей и постановка конкретных задач перед членами команды. Все лидирующие в своих областях организации уделяют особое внимание стратегическому планированию.


Особое значение приобретает внимательное отношение к персоналу со стороны менеджмента. «Если ты хочешь быть хорошим руководителем, ты должен быть ближе к своим сотрудникам». Этот подход отражает еще один из важнейших приемов, применяемых менеджерами. Для того чтобы быть эффективным, руководитель должен быть видимым в прямом смысле этого слова. Ценность непосредственного контакта руководителя с подчиненным невозможно переоценить, он дает возможность использовать обратную связь в дальнейшей работе руководителя. Используя различные психологические приемы, большинство грамотных менеджеров стараются никогда не терять контакта с подчиненными.


Еще один важный мотивационный фактор, который используют многие современные менеджеры - прямое участие сотрудников организации в ее финансировании, что осуществляется, как правило, путем приобретения акций компании ее сотрудниками. Если менеджмент компании делает акцент на индивидуальном интересе каждого из участников команды, он заставляет всю команду трудиться для достижения общей цели. Обычно компании для успеха нужны две вещи: талант и капитал.


И то, и другое можно получить от собственных сотрудников. Для этого вводится программа приобретения акций компании ее сотрудниками, в соответствии с которой персоналу предоставляется возможность реинвестировать часть заработной платы в акции компании. Сотрудников не обязывают покупать акции, но большинство из них сами стремятся к этому. Начав программу с менеджмента компании, позднее подключают к ней и рядовых сотрудников.


Основой делового успеха является развитие внутренних взаимосвязей в организации. Важности налаживания сотрудничества в организации не всегда придавали такое значение, как сейчас. Несколько десятков лет назад теоретики менеджмента рассматривали ограниченность знаний, способностей и навыков сотрудников в качестве основного препятствия для плодотворного сотрудничества. Однако вместо того, чтобы объединять людей и их способности, в качестве решения предлагалось использовать такие методы управления, которые ограничивали возможность выбора персонала до определенного числа приемлемых альтернатив. В настоящее время сотрудники обладают более обширными знаниями и навыками, и в то же время современные проблемы, стоящие перед организацией, требуют объединения всех усилий и продуктивного сотрудничества в достижении единой цели. Для того чтобы это стало возможным, руководитель обязан развить внутренние взаимосвязи в организации, способствующие сотрудникам работать продуктивно.


Все люди имеют естественное стремление общаться с людьми, которые им нравятся, и избегать тех, к которым они чувствуют неприязнь. В связи с этим основной целью руководителя является построение положительных взаимоотношений внутри команды. Чем больше сотрудники тратят времени на разрешение личных внутренних конфликтов внутри группы, тем меньше усилий остается на выполнение общей задачи. Если же сотрудники действуют отдельно друг от друга, у них пропадает возможность делиться идеями и принимать совместные решения.


Одно из направлений в психологии - наука поведения - утверждает, что существуют четыре основных типа людей. Это означает, Что из всех людей, которые окружают любого отдельно взятого человека, только 25% более или менее совместимы с ним. Все остальные люди думают, работают, общаются и управляют своим временем совершенно по-другому. Поэтому для того, чтобы эффективно управлять коллективом, менеджер должен иметь богатый опыт общения и владеть основными психологическими приемами.


Чтобы действовать продуктивно, коллектив должен иметь опыт совместной работы. При проведении одного из исследований в области группового приема решений было установлено,, что способность группой принимать правильные решения улучшается с течением времени, л по мере того, как люди лучше узнают друг друга, эффективность работы группы увеличивается. Иными словами, два плюс два в теории управления - не всегда четыре, а может быть и три, и пять. Все зависит от качества сложения. Эффективность работы группы, состоящей из менее подготовленных, но дополняющих друг друга членов, умеющих взаимодействовать, может быть выше, чем группы, состоящей из профессионалов, работающих отдельно. Поэтому основные моменты, на которые должен обращать внимание менеджер, развивающий внутренние взаимосвязи в организации - уважение членов организации друг к другу, взаимное доверие и способность находить правильный выход из конфликтных ситуаций.


Одним из основных положительных моментов работы организации с развитыми внутренними взаимосвязями является эффективная передача информации. Руководитель компании должен делать все возможное для того, чтобы у сотрудников не возникало препятствий для общения внутри труппы и между группами. Это поможет решению проблем с горизонтальной передачей информации, которые возникают в любой иерархической структуре


В большинстве компаний менеджеры практически всех уровней оценивают качество работы сотрудников, подотчетных им. Такая оценка чрезвычайно важна для выбора методов управления компанией и способов поощрения сотрудников. Учитывая, что топ-менеджер является главным сотрудником компании, оценке его работы должно уделяться особое внимание. Так или иначе, такая оценка осуществляется. Результат положительной оценки можно увидеть в различных рейтингах или объявлениях о присуждении наград и премий руководителям высшего звена управления. О получении отрицательной оценки можно узнать по спискам руководителей, уволенных из своих компаний -


Еще несколько лет назад общественность объясняла плохое качество управления некоторыми компаниями ошибками в работе Совета директоров или учредителей компании. Поэтому контроль за работой менеджеров, нанимаемых учредителями и директорами для управления компанией, стал значительно жестче. В ситуации, когда топ-менеджер знает, что его действия будут оцениваться, а размер его вознаграждения жестко привязан к выполнению предопределенных целей, он тщательно продумывает выбор методов управления, а директорам легче определить размер его вознаграждения. Менеджер лучше понимает стратегические задачи компании, что положительно отражается на его работе. Обычно оценка осуществляется в три этапа:


определение целей и постановка конкретных задач в начале финансового года;


проверка выполнения в середине финансового года;


оценка окончательного результата в конце года.


Основная работа проводится при разработке стратегических целей и постановке задач. Менеджер работает вместе с другими управляющими, разрабатывая годовой стратегический план и намечая кратко- и долгосрочные цели на следующий год. После того, как цели определены, он преобразует их в свои персональные задачи, выполнением которых будет определяться качество его работы. После окончательной фиксации этих целей и задач директорами и учредителями, он приступает к их непосредственному осуществлению. Чрезвычайно важно, чтобы эти задачи четко совпадали с общей стратегией компании и подзадачами структурных единиц организации, поскольку в противном случае их полное осуществление окажется невозможным.


Следующим важным шагом в проведении оценки топ-менеджера является проверка качества выполнения намеченного им плана. На данном этапе директора могут вмешаться еще до того, как возникли какие-либо проблемы в управлении, или убедиться, что все поставленные задачи выполнимы. В тех компаниях, в которых продукты и условия рынка изменяются достаточно быстро, такие промежуточные проверки нужно проводить чаще. Последняя ступень проведения оценки менеджера - в конце финансового года. На этой стадии проверяются достигнутые им результаты и определяется размер вознаграждения. Как правило, каждый из директоров представляет собственную оценку деятельности менеджера, а он представляет отчет о самооценке.

Search All Ebay* AU* AT* BE* CA* FR* DE* IN* IE* IT* MY* NL* PL* SG* ES* CH* UK*


$34.50
End Date: Wednesday Aug-28-2019 14:13:08 PDT
Buy It Now for only: $34.50
|
2018 10 Yuan China Silver Panda Coin 30 Gram .999 Silver PCGS MS70 First Strike


$69.00
End Date: Friday Sep-6-2019 8:53:18 PDT
Buy It Now for only: $69.00
|
2019 10 Yuan China Gold Panda 1 Gram .999 Gold Coin PCGS MS70 FS - Flag Label


$295.00
End Date: Saturday Sep-21-2019 12:42:20 PDT
Buy It Now for only: $295.00
|
2019-P Silver American Liberty High Relief 2.5oz Medal NGC SP70 FDI Continental


$1,646.86
End Date: Friday Sep-6-2019 13:11:35 PDT
Buy It Now for only: $1,646.86
|
2019 Canada 1 oz Gold Maple Leaf MS-69 PCGS -eBay Exclusive Item


$162.50
End Date: Sunday Sep-1-2019 11:49:55 PDT
Buy It Now for only: $162.50
|
2019 W 1 oz Reverse Proof Silver Eagle NGC PF 70 Pride of Two Nations-Two Flags


$158.00
End Date: Saturday Sep-21-2019 12:18:20 PDT
Buy It Now for only: $158.00
|
2019-P Silver American Liberty High Relief 2.5oz Medal PCGS SP69 FS Flag Label


$39.95
End Date: Tuesday Sep-10-2019 7:04:57 PDT
Buy It Now for only: $39.95
|
2019 South Africa Silver Krugerrand 1oz NGC MS70 Blue ER Label


$40.44
End Date: Sunday Aug-25-2019 10:25:36 PDT
Buy It Now for only: $40.44
|
Search All Amazon* UK* DE* FR* JP* CA* CN* IT* ES* IN* BR* MX
Поиск книг: Деньги Russian Edition
Search Results from «Озон» Финансы. Банковское дело
«ePayService» Платежные карты на все случаи жизни, денежные переводы, обналичить чек на инкассо
2006 Copyright © RussiaBanks.ru Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания Все о деньгах. Валюта. Финансовые организации. Бухгалтерский учет. Управление финансами, кредиты, банки, экономика, ценные бумаги, налоги, налогообложение. Нумизматика онлайн, цены на монеты, коллекционирование монет, продажа, старинные монеты. Налоги физических лиц, прибыль, уплата, учет налогов.Все о деньгах. Валюта. Финансовые организации. Бухгалтерский учет. Управление финансами, кредиты, банки, экономика, ценные бумаги, налоги, налогообложение. Нумизматика онлайн, цены на монеты, коллекционирование монет, продажа, старинные монеты. Налоги физических лиц, прибыль, уплата, учет налогов. | Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт. Партнёрская программа для магазинов и вебмастеров. | Скрипты Nevius. | Продвижение сайтов 1ПС. | Хостинг Valuehost.
Rambler's Top100 Яндекс цитирования Яндекс.Метрика